Herr Leue, die Talanx-Aktie hat seit ihrem Allzeithoch von 37,66 Euro, das sie am 2. Mai kurz vor Ihrem Antritt als Vorstandsvorsitzender erreichte, rund ein Fünftel an Wert verloren. Vor wenigen Tagen mussten Sie das Gewinnziel für 2018 korrigieren. Wie ist die Stimmung?
Die Stimmung ist konzentriert, fokussiert und optimistisch. Wir sind konzentriert, weil wir jetzt unsere neu definierte Strategie umsetzen werden, um unsere ambitionierteren Ziele zu erreichen. Wir wollen ab 2019 eine Eigenkapitalrendite von 800 Basispunkten über dem risikofreien Zins und einen Gewinn pro Aktie von durchschnittlich 5% pro Jahr erzielen - derzeit ist unser Ziel 750 Basispunkte. Das ,,Gewinn pro Aktie‘‘-Ziel ist neu. In den letzten Jahren lagen wir hier im Durchschnitt bei rund 3 %. Wir sind fokussiert, weil wir im Industrieversicherungsgeschäft hauptsächlich durch die Sanierung des Feuer-Geschäfts 2019 ein ausgeglichenes versicherungstechnisches Ergebnis und 2020 ein positives Ergebnis erzielen wollen. Wir sind optimistisch, weil wir diese Aufgabe im Industriegeschäft mit einem neuen Management konsequent angehen und sich unsere anderen Geschäftsbereiche erwartungsgemäß entwickeln werden.
Mit welchen Eigenschaften würden Sie Ihren Konzern aktuell beschreiben?
Ausgeprägtes Unternehmertum, unser starker B2B-Fokus und unsere diversifizierte Aufstellung, mit einem sehr hohen internationalen Anteil insbesondere in den Wachstumsmärkten. Dies sind unsere Wurzeln, unsere Stärken, die die Grundlage bilden für unseren künftigen Erfolg.
Welche neuen Eigenschaften sind für künftige Erfolge notwendig?
Agilität und digitaler Mindset auf allen Ebenen.
Agiler werden wollen viele.
Das stimmt. Für uns ist Agilität kein Selbstzweck. Agilität bedeutet für uns, dass wir eine lernende Organisation sind, die kundenorientiert ist, um Gewinne zu erzielen. In diesem Sinne müssen wir vor dem Hintergrund eines sich schnell ändernden Marktumfelds agiler werden, zumal unsere Wettbewerber ja auch nicht stehen bleiben. Man kann nicht schnell genug sein in der heutigen Zeit, die Umbrüche im digitalen Zeitalter werden gewaltig sein. Um das zu erkennen, benötigen wir eine Unternehmensführung, die neben ,,predict und control‘‘ zunehmend das ,,sense und respond‘‘ lebt.
Was bedeutet digitaler Mindset?
Wir müssen mehr in Prozessen als in Produkten denken, die Kunden stärker in den Fokus nehmen und die IT dabei immer als ein Mittel zum Zweck ansehen, aber nie aus dem Blick verlieren, was der Zweck ist. Der Zweck ist, Geschäftsmodelle anzupassen, neu zu entwickeln - mit
Hilfe der IT. Diesen Ansatz im Unternehmen zu verankern, ist für mich Chefsache.
Würden Sie von einem Umbruch sprechen, den die Talanx in den kommenden Jahren angeht?
Wir brauchen eine konsequente kulturelle Weiterentwicklung in Richtung Agilität und digitales Mindset, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen. Culture eats strategy for breakfast.
Gibt es Beispiele aus Ihrer Branche oder aus anderen Industrien, an denen Sie sich orientieren können?
Unser Geschäft ist zu 80% auf B2B, also das Geschäft mit Gewerbe- und Industriekunden sowie Bankvertriebspartnern, und zu 20% auf Privatkunden (B2C) ausgerichtet. Im B2B-Bereich gibt es viele Beispiele aus unserer Branche. Hier geht es etwa um die Frage, wie man Risikoprävention, Versicherungsschutz und Service stärker miteinander verbinden kann. Im Privatkundenbereich
kann man sich an anderen Branchen orientieren, in denen Unternehmen mit einem digitalen One-Click-Ansatz deutlich weiter fortgeschritten sind in ihrer Prozess- und Service-Ausrichtung sowie in der Nutzung von Netzwerken. Amazon ist da ein Beispiel.
Talanx ist dezentral organisiert. Besteht Veränderungsbedarf?
Nein. Wir sind im People Business, für das Strukturen nur einen Rahmen geben sollen. Ich bin ein großer Verfechter dezentraler Strukturen mit klaren Spielregeln. Die heißen Transparenz und Konsequenz, und beide werden wir noch intensiver einfordern. Wir haben unsere vier Bereiche mit eigenen Bilanzen und eigener Verantwortung klar definiert. Matrix-Organisationen sind Strukturen, die häufig nicht auf Vertrauen basieren und ein komplexes Schnittstellenmanagement erfordern. Die Antwort auf die komplexen Herausforderungen kann aber nur eine motivierende Kultur des Vertrauens sein. Deshalb halten wir an unserer dezentralen, unternehmerischen Aufstellung mit klaren Spielregeln fest. Sie hat sich bezahlt gemacht, wie die im Wettbewerbsvergleich sehr guten Ergebnisse zeigen.
Woran machen Sie das fest?
Wir sind in den Jahren 2013 bis 2017 durchschnittlich um 4,1% und damit mehr als sechsmal kräftiger gewachsen als der Durchschnitt unserer Wettbewerber - und das bei einer attraktiven Eigenkapitalrendite. Dreieinhalb unserer vier Konzernbereiche können zudem im Wettbewerb
Kostenführerschaft für sich beanspruchen.
Nur der Geschäftsbereich Privat- und Firmenversicherung Deutschland ist hier mit Ausnahme
des Bancassurance-Geschäfts deutlich schlechter als der Marktdurchschnitt.
Diesen Rückstand gilt es mit dem seit drei Jahren laufenden ,,Kurs‘‘-Programm bis Anfang des nächsten Jahrzehnts aufholen.
Von welchen Bereichen erwarten Sie in Zukunft die größten Impulse für profitables Wachstum?
Die größten Wachstumsimpulse werden in den kommenden Jahren vor allem aus dem Ausland kommen.
Mehr als bisher?
Das bleibt abzuwarten. Ein wichtiger Faktor wird die Entwicklung der Wechselkurse sein. Wir gehen davon aus, dass wir mittelfristig, das heißt 2022, zwei Drittel des Geschäfts in der Erstversicherung im Ausland erwirtschaften werden - bislang ist es ungefähr die Hälfte.
Erfolgt die Verschiebung nur durch organisches Wachstum?
Unsere Erwartungen basieren nicht auf anorganischem Wachstum. Die ausländischen Märkte, in denen wir tätig sind, haben aufgrund ihrer vergleichsweise geringen Versicherungsdurchdringung
noch Nachholbedarf. Neben dem Ausland setzen wir aber auch auf drei Wachstumsinitiativen.
Nämlich?
Zu einem wollen wir bei HDI Deutschland mit unserer starken Präsenz das Wachstum im Gewerbegeschäft forcieren mit dem Ziel, mittelfristig mit einem Marktanteil von 10% zu den fünf führenden Anbietern zu gehören. In der Industrieversicherung verfolgen wir zum zweiten
eine gemeinsame Initiative unseres Industrieversicherers HDI Global und der Hannover Rück im margenstarken Specialty-Geschäft. Das neue konzerninterne Joint Venture HDI Global Specialty, das zu 50,2% HDI Global zuzurechnen ist, wird Spezialerstversicherungsgeschäft in verschiedenen Sparten, die spezielles Know-how verlangen, zeichnen.
Wir fokussieren uns bei der Absicherung spezieller Risiken auch auf Nordamerika als einen der größten Märkte. Das Joint Venture startet Anfang 2019 mit einem Prämienvolumen von 1,2 Mrd. Euro. 2022 sollen es 2,1 Mrd. Euro sein. Wir erwarten hierbei mittelfristig einen zusätzlichen Beitrag zum operativen Ergebnis (Ebit) im mittleren zweistelligen Millionen-Euro-Bereich.
Und die dritte Wachstumsinitiative?
Die dritte Wachstumsinitiative liegt intern in der Rückversicherung. Hierbei geht es um eine Bündelung des Rückversicherungsbedarfs der Erstversicherung und damit die Diversifizierung auf Konzernebene. Wir rechnen, wenn das Konzept vollständig greift, mit einem zusätzlichen
stetigen Beitrag zum Nettoergebnis von 50 Mill. Euro pro Jahr.
Die Bündelung der internen Rückversicherung führte schon jetzt dazu, dass Standard&Poor’s unser
Emittentenrating auf A-/Credit Watch Positive gesetzt hat.
Welchen zusätzlichen Ebit-Beitrag erwarten Sie aus den drei Wachstumsinitiativen?
Mittelfristig, bis 2022, gehen wir vonzusätzlich rund 100 Mill. Euro aus.
Gibt es Aktivitäten, von denen Sie sich trennen, weil sie nicht mehr zum Kerngeschäft zählen?
Wir haben uns in den vergangenen Jahren aus einigen Märkten zurückgezogen, die für uns nicht mehr materiell wichtig waren. Insgesamt waren es etwa 15 Desinvestitionen. Aktuell ziehen wir uns aus Peru zurück, einem kleinen Markt, und haben die Niederlassung in Bahrain geschlossen.
Das sind kleinere Themen, im großen Rahmen sehen wir uns gut aufgestellt. Eine größere Portfoliobereinigung steht nicht an.
Sie haben Baustellen im Konzern wie die Sanierung des deutschen Privat- und Firmenversicherungsgeschäfts oder die Sanierung der Feuersparte im Geschäftsbereich Industrieversicherung. Wo steht die Talanx heute?
Im deutschen Privat- und Firmenkundengeschäft liegen wir bei der Abarbeitung unseres ,,Kurs‘‘-Programms über Plan. Von der bis 2021 angestrebten Kostenreduzierung um 240 Mill. Euro haben wir mit 155 Mill. Euro knapp zwei Drittel erreicht. Wir müssen aber nicht nur sanieren, sondern auch wieder in den Wachstumsmodus kommen. Deshalb auch die Initiative im Gewerbegeschäft. Unser mittelfristiges Ziel bei der Eigenkapitalrendite in diesem Geschäftsbereich haben wir wegen
der erfolgreichen ,,Kurs‘‘-Maßnahmen um rund einen Prozentpunkt auf 7 bis 8% angehoben. Mit
8% bewegt man sich auch fast auf dem Niveau, die internen Kapitalkosten zu erwirtschaften, welche es zu verdienen gilt.
Wie weit sind Sie bei der Modernisierung der IT?
In der Gruppe gibt es viele State-of-The-Art-IT-Beispiele. In Deutschland stehen wir etwa in der Mitte. Wir haben gerade ein neues Management und eine neue Struktur installiert. Die IT wird mit den Geschäftsbereichen verzahnt. Wir haben die in den Geschäftsbereichen für IT verantwortlichen
Vorstände auch in den IT-Vorstand berufen. Zudem legen wir den Fokus auf die digitale Transformation, die wir beschleunigen wollen. Im IT-Bereich haben wir noch eine Wegstrecke vor uns, um Kostennachteile aufzuholen. Wichtig ist, Altsysteme abzuschalten, Doppelsysteme abzuschaffen und damit unsere erhebliche Komplexität zu reduzieren.
Kommt bei Talanx Deutschland ein Verkauf von Lebensversicherungsbeständen auf die Agenda?
Nein. Wir glauben, dass der deutsche Lebensversicherungsmarkt noch großes Wachstumspotenzial
hat. Mit den Run-off-Plattformen gibt es neue interessante Wettbewerber, die mit den gleichen Werttreibern wie wir agieren: Kosten, Bestandsmanagement, Assetmanagement, das Einpreisen künftiger Zinserwartungen. Auf die Werttreiber müssen wir uns fokussieren und sie konsequent implementieren.
Stehen Änderungen in der Kapitalanlagestrategie an?
Nein. Unsere Verzinsung im Konzern liegt aufgrund unserer internationalen Aufstellung bei deutlich über 3 %. Um Zusatzrenditen zu erwirtschaften, konzentrieren wir uns verstärkt auf alternative Investments, um den Anteil daran langfristig von 2 auf 5% zu erhöhen. Das bedeutet rund 3 Mrd. Euro zusätzliches Anlagevolumen.
Dazu nutzen wir das Know-how, das unser Assetmanagement sich in den vergangenen Jahren
aufgebaut hat.
Was ist in puncto Aktienquote geplant?
Wir bleiben absehbar bei einer niedrigen Aktienquote, die zurzeit bei rund 1% liegt.
Zurück zu den Baustellen: Wie sieht die Sanierung der Feuersparte im Industriegeschäft aus?
Da stehen wir ebenfalls etwa in der Mitte. Das neue Management will mit dem Programm ,,20/20/20‘‘ in den von der Sanierung betroffenen 20% des HDI-Global-Portfolios die
kombinierte Schaden-Kosten-Quote bis 2020 auch durch Tarifanpassungen um durchschnittlich 20% auf unter 100% senken. Rund 60% der Anpassungen, die wir durchsetzen wollen, haben wir schon erreicht, was sich im versicherungstechnischen Ergebnis ab 2019 niederschlagen wird.
Warum haben Sie die Probleme im Feuer-Geschäft?
Der Markt in Deutschland ist generell herausfordernd. Der Dachverband unserer Branche erwartet für dieses Jahr eine kombinierte Schaden-Kosten-Quote in der industriellen Sachversicherung in Deutschland von 115 %. Hier wird also branchenweit kein Geld verdient. Dafür sind neben der kompetitiven Marktsituation zwei Faktoren verantwortlich:
Zum einen das ungewöhnlich hohe Großschadenniveau in diesem Jahr, zum anderen Frequenz- beziehungsweise Betriebsunterbrechungsschäden, die aufgrund einer hohen Kapazitätsauslastung der Maschinen in einem fortgeschrittenen positiven Konjunkturzyklus symptomatisch sind.
Wo sehen Sie das Potenzial für die Industrieversicherung?
HDI Global hat in Deutschland mit 10% einen relativ hohen Marktanteil, aber in Europa und anderen
Märkten deutliches Steigerungspotenzial. In der Industrieversicherung sehen wir Wachstumspotenzial vor allem in Europa, im Specialty-Geschäft weltweit, vor allem aber in Nordamerika. In anderen Regionen sind für uns die drei reifen Märkte Australien, Japan und Singapur sowie die drei Schwellenmärkte Vietnam, Brasilien und Mexiko besonders interessant.
Inwieweit wird sich die Bedeutung der Industrieversicherung für den Konzern verändern?
Der Anteil an den gesamten Bruttoprämieneinnahmen des Konzerns könnte sich durch Wachstum im Ausland und einschließlich weiterer Geschäftsbereiche wie Spezial- und Cyberrisiken von 13% mittelfristig auf nahezu 20% erhöhen.
Welche Rolle wird Talanx International, Ihr früherer Verantwortungsbereich, künftig spielen?
Der Bereich hat einen Anteil an den Konzernprämien von knapp 20% und ist heute der größte in unserem Erstversicherungsgeschäft. Die Rolle des Wachstumsmotors soll er beibehalten, sowohl was Prämien als auch das operative Ergebnis betrifft. Als mittelfristige Zielwerte haben wir uns bei der kombinierten Schaden-Kosten-Quote 96% vorgenommen, bei einer Eigenkapitalrendite von 10
bis 11 %.
Werden Sie das Wachstum durch Akquisitionen forcieren?
Wir haben uns im Bereich Privat und Firmenversicherung International auf weltweit fünf Kernmärkte in den Wachstumsregionen Zentral und Osteuropa sowie Lateinamerika fokussiert, in denen wir jeweils zu den fünf größten Anbietern gehören wollen. Vor allem in diesem Bereich halte ich Akquisitionen für möglich. Wollen wir Zukäufe in den nächsten Jahren forcieren? Das kommt drauf
an. Wir müssen auf ökonomisch vernünftige Rahmenbedingungen achten. Potenzielle Ziele, die im Nicht-Leben-Bereich liegen, müssen zu uns und unseren Zielen passen, sie müssen zur Steigerung der Eigenkapitalrendite und des Ergebnisses je Aktie beitragen. Seit 2011 haben wir uns 250 Unternehmen angesehen, aber am Ende nur 14 Transaktionen oder 5% davon abgeschlossen.
Diesen disziplinierten Ansatz werden wir nicht aufgeben.
Welche Mittel stehen für Akquisitionen zur Verfügung?
In etwa ein mittlerer einstelliger Milliarden- Euro-Betrag.
Das führt zur Frage nach dem Verhalten des HDI Versicherungsvereins auf Gegenseitigkeit, der 79% an der Konzernholding Talanx hält. Erwarten Sie, dass sich dieser Anteil verringern und der Streubesitzanteil erhöhen wird?
Das ist derzeit nicht absehbar. Wenn es sinnvolle größere Akquisitionsgelegenheiten gäbe, die derzeit nicht in Aussicht stehen, könnte der HDI V.a.G. als Mehrheitsaktionär zur Finanzierung
beitragen und seine Talanx-Beteiligung – erklärtermaßen bis auf knapp über 50% - reduzieren.
Diese Frage stellt sich aber im Augenblick nicht.
An den HDI V.a.G. geht der Großteil der Dividende, die seit dem Börsengang kontinuierlich bis auf zuletzt 1,40 Euro je Aktie gestiegen ist. Wie sieht die künftige Dividendenstrategie aus?
Die Dividende ist seit unserem Börsengang 2012 um 33% gestiegen mit einer durchschnittlichen Dividendenrendite von 4,6 %. Dieser Anstieg bewegt sich auf dem Niveau unserer Wettbewerber. Wir halten am Ziel einer jährlich mindestens stabilen Dividende auf Vorjahresniveau und an der Ausschüttungsspanne von 35 bis 45% des Nettogewinns fest.
Wie wichtig ist Ihnen, die Abhängigkeit des Konzerns von der Hannover Rück, an der die Talanx mit 50,2% beteiligt ist, zu reduzieren und die Ergebnisbalance zwischen Erst- und Rückversicherung zu erreichen?
Die Richtung ist sinnvoll und wir werden sie auf lange Sicht weiterverfolgen. Aber das Kapital soll dort eingesetzt werden, wo es am besten verzinst wird. Wir wollen nicht, dass die Hannover Rück sich zugunsten anderer Geschäftsbereiche einschränkt, sondern dass die Erstversicherung sich insgesamt erheblich verbessert.
Wie beurteilen Sie die Fortschritte auf dem Weg zur Verringerung der Bewertungslücke zwischen dem Erst- und dem Rückversicherungsgeschäft?
Da sehen wir noch erheblichen Nachholbedarf. In Anbetracht der aktuellen Bewertungen liegt hier
eine große Herausforderung, der wir uns stellen. Wir müssen unsere Anleger mit den Zielen überzeugen, die wir uns setzen.
Wo besteht im Konzern noch Handlungsbedarf?
Im Kapitalmanagement. Wir werden unter anderem überschüssiges Kapital der Konzerntöchter, das wir auf rund 350 Mill. Euro beziffern, in die Holding transferieren sowie die Schüttung der Töchter an die Holding auf bis zu 60% insgesamt erhöhen. Dies wird uns ermöglichen, die sinnvollen Aufgaben einer Holding, wie Portfoliomanagement und die Umsetzung der gesetzten Dividendenstrategie,
umzusetzen.
2019 erwarten Sie jetzt ein Konzernergebnis von rund 900 Mill. Euro, was zwar nach der Prognosekorrektur für das laufende Jahr um 150 Mill. auf rund 700 Mill. Euro eine deutliche Verbesserung wäre, aber unter den gegenwärtigen Markterwartungen liegt. Wie begründen Sie die Prognose?
Die Prognose für 2019 stützt sich darauf, dass die Bereiche Privat und Firmenversicherung Deutschland und Privat- und Firmenversicherung International sowie die Rückversicherung gemäß den externen Erwartungen das nächste Jahr abschließen werden und dass wir uns in der industriellen deutschen Sachversicherung gemäß unseren kommunizierten Plänen verbessern.
Das Interview führte Carsten Steevens.