Konzernthemen

Torsten Leue: "Ein historisches Ausnahmejahr für die Branche"

CEO-Interview der Börsenzeitung: Der Talanx-Chef bezieht Stellung zum Schadenaufkommen durch die Corona-Pandemie und Naturkatastrophen, zu den mittelfristigen Finanzzielen und einem gelebten "Purpose"

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Herr Leue, wie schätzen Sie aktuell das Großschadenjahr 2020 für die Assekuranz ein?

Für die Assekuranz wird es ein über dem langjährigen Durchschnitt liegendes Großschadenjahr sein, welches durch Corona und Naturkatastrophen geprägt sein wird. Marktschätzungen für 2020 gehen von einem Schadenaufkommen allein aufgrund der Corona-Pandemie in einer großen Bandbreite von 50 Mrd. bis 100 Mrd. Euro aus.

Aufgrund der Unsicherheiten werden Sie auch nach dem dritten Quartal keine neuen Finanzziele für das laufende Jahr nennen?

Das wird sich zeigen. Gegen Ende des Jahres sind naturgemäß die Unsicherheiten für das finanzielle Ergebnis besser einzuschätzen, wobei es in diesem Jahr wegen der erwarteten starken Hurrikan-Saison und der anhaltenden Corona-Pandemie weiter herausfordernd ist.

Wird 2020 ein Ausnahmejahr für Ihre Branche?

Ja. Mit Corona sowie einer vorhergesagten überdurchschnittlichen Hurrikan-Saison wird 2020 ein historisches Ausnahmejahr für die Branche sein, welches uns alle in ein New Normal führen wird.

Der Talanx-Konzern hat im April sein Gewinnziel für 2020 kassiert, die Großschadenlast lag bereits zur Jahresmitte über 1 Mrd. Euro und übertraf das zeitanteilige Budget von 594 Mio. Euro deutlich. Wie sehen Sie das Jahr 2020 in der Talanx-Historie?

2020 wird auch für uns ein bedeutendes und wegweisendes Jahr sein. Corona ist eine Tiefenkrise, die schon lange bestehende Trends wie die fortschreitende Digitalisierung und damit die Hybridisierung des Kundenverhaltens und der Arbeitswelt beschleunigen wird. In diesen anstehenden beschleunigten Transformationsprozess gehen wir mit einem Rekordergebnis aus dem vergangenen Jahr, einem soliden Halbjahresergebnis in diesem Jahr sowie einer Solvenzquote von 191 % sehr robust hinein. Unsere 2018 gesetzte Strategie zahlt sich damit aus.

Sie hatten Anlegern 2018 eine Steigerung des Ergebnisses je Aktie bis 2022 von im Schnitt 5 % pro Jahr in Aussicht gestellt. Ist dieses Ziel noch zu halten?

Unsere Strategie hat sich bewährt. Wir hatten 2019 ein Rekordjahr mit einer Steigerung des Ergebnisses je Aktie um 9 %. Unsere mittelfristigen Ziele streben wir weiter an, da das coronabereinigte Ergebnis im ersten Halbjahr 2020 zeigt, dass wir insgesamt auf einem guten Weg sind.

Wie fällt nach gut zwei Jahren als Vorstandschef Ihr Zwischenfazit aus, was die 2018 definierten Wachstumsinitiativen angeht?

Wir haben uns vorgenommen, durch die Wachstumsinitiativen mittelfristig zusätzlich ein operatives Ergebnis von 100 Mill. Euro zu erreichen. Im vergangenen Jahr haben wir schon fast die Hälfte davon erreicht. Insofern fällt das Zwischenfazit sehr positiv aus.

Wie sieht es im Einzelnen aus? Wie kommen Sie etwa bei der Forcierung des Wachstums im deutschen Gewerbekundengeschäft voran?

Wir haben festgelegt, dass unser Geschäftsbereich Privat- und Firmenversicherung Deutschland, also HDI Deutschland, seinen Fokus auf das Wachstum im Gewerbekundengeschäft ausrichtet. In den vergangenen beiden Jahren lag unser Wachstum bei durchschnittlich 8 % und damit deutlich über dem Marktdurchschnitt von 3,5 %. Strategisch wollen wir unseren Marktanteil von derzeit 7,3 % weiter mittelfristig auf 10 % erhöhen und damit einer der führenden Gewerbeversicherer in Deutschland sein.

Wie läuft es in dem mit der Tochter Hannover Rück betriebenen Specialty-Geschäft, in dem 2022 ein zusätzlicher Beitrag zum operativen Ergebnis (Ebit) im mittleren zweistelligen Millionen-Euro-Bereich erreicht werden soll?

Im Specialty-Geschäft haben wir bereits gemeinsam spürbare Wachstumssynergien zwischen der Erst- und der Rückversicherung im Konzern heben können. Im ersten gemeinsamen Jahr 2019 sind wir mit 31 % gewachsen, in den ersten sechs Monaten dieses Jahres um 53 %. Somit liegen wir zu Ende Juni 2020 bei einem Prämienvolumen von 900 Mill. Euro und damit voll auf Kurs, unser mittelfristiges Prämienziel von 2,1 Mrd. Euro zu erreichen und somit einen attraktiven, zusätzlichen Ergebnisbeitrag für den Konzern zu erwirtschaften.

Was macht als weitere Initiative die Bündelung des Rückversicherungsbedarfs der Erstversicherung, mit der ein zusätzlicher Beitrag zum Nettogewinn von 50 Mill. Euro angestrebt wird?

Wir sind hier erfolgreich gestartet und haben Ende 2019 die Lizenz von der BaFin erhalten. Neben der Realisierung von Kapitalsynergien auf Gruppenebene konnten wir ein auf "A+" verbessertes Rating erzielen, welches uns zusätzlichen Handlungsspielraum mit Blick auf eine mögliche Fremdfinanzierung gibt.

Ein wichtiger Faktor ist das Wachstum des Erstversicherungsgeschäfts im Ausland. 2022 sollen zwei Drittel des Geschäfts aus dem Ausland stammen. Gilt das nach wie vor?

Im Jahr 2018 kamen 53 % des Geschäfts in der Erstversicherung aus dem Ausland, 2019 waren es 58 %. Wir sind hier auf dem richtigen Weg. Der Weg ist aber nicht immer gradlinig, da Schwankungen zum Beispiel durch Währungseinflüsse immer die Umgebung beeinflussen.

Warum wollen Sie den Anteil ausbauen?

Es geht um die globale und segmentübergreifende Diversifizierung der Ertragsströme vor allem im Nicht-Leben-Bereich der Erstversicherer.

In Lateinamerika sowie in Mittel- und Osteuropa streben Sie Top-5-Marktpositionen an. Wie entwickelt sich das Geschäft?

Grundsätzlich bleibt unser Fokus auf die bisherigen Auslandsmärkte und auf das Ziel der Top-5-Positionen unverändert. Unser Retail-Geschäft in den Wachstumsmärkten verläuft weiter sehr erfreulich und steht jetzt wie der Gesamtmarkt vor coronabedingten Herausforderungen wie etwa veränderten Marktzyklen, Währungskursschwankungen sowie einem strikteren regulatorischen Umfeld.

Die Konjunkturperspektiven in einzelnen Auslandsmärkten sind wegen Corona nicht rosig.

Die Situation ist teilweise herausfordernd. Wir haben aber in der Vergangenheit festgestellt, dass sich Wachstumsmärkte nach früheren Krisen schneller auch wieder erholt haben als die sogenannten reiferen Märkte. In den Wachstumsmärkten werden die unmittelbaren Krisenfolgen durch staatliche Maßnahmen weniger abgefedert, und deshalb ist es jetzt wie auch in der Vergangenheit gut möglich, dass einem steil verlaufenden Abschwung ein ähnlich starker Aufschwung folgen wird.

Kommt eine Expansion in neue Auslandsmärkte in Betracht?

Bis auf Weiteres gibt es keine Änderungen, was unsere fünf strategischen Kernmärkte Polen, Türkei, Brasilien, Chile und Mexiko angeht. In anderen Märkten, in denen wir, wie etwa in Italien, auch aktiv sind, können wir uns natürlich auch Portfolio-Arrondierungen vorstellen.

Was heißt das?

Anorganisches Wachstum, welches die Diversifikation unseres Portfolios weiter voranbringt.

In welchem Bereich?

Unser Fokus liegt im Nicht-Leben-Geschäft.

Welche Größenordnung hätte der Kaufpreis für eine Transaktion?

Wenn wir von einer Arrondierung sprechen, ginge es um eine Größenordnung von einem mittleren dreistelligen Millionen-Euro-Betrag.

Welche Finanzmittel stünden aktuell für Zukäufe zur Verfügung?

Wir haben finanziellen Spielraum für mehrere portfolioergänzende Transaktionen.

Erhöhen sich im Zuge der Coronakrise die Chancen für einen Zukauf?

Die Versicherungsbranche lebt von Volatilitäten. Insofern muss man die gegenwärtige Phase als Chance betrachten.

Auch für Zukäufe?

Corona als Tiefenkrise wird mittelfristig den Konsolidierungsdruck erhöhen, und wir wollen hierbei die Chancen nutzen. Wichtig ist für uns, dass wir bei allem, was wir machen, diszipliniert bleiben. Dafür gibt es klar gesetzte Kriterien. Unsere Eigenkapitalrendite darf durch einen Zukauf nicht belastet werden, und unsere Kapitalkosten müssen verdient werden.

Die Coronakrise beschleunigt Trends in Ihrem Geschäft, sagen Sie. Trifft das auch für das Ziel der kulturellen Weiterentwicklung in Richtung Agilität und digitalem Mindset zu, das Sie vor zwei Jahren nach Ihrem Antritt als Vorstandschef für die Talanx ausgegeben haben?

Ja. Die Coronakrise legt auch offen, wer sich mit seinem Geschäftsmodell am besten an die Umstände anpassen kann. Wir sind unternehmerisch, dezentral sowie ohne eine komplexe Matrixorganisation aufgestellt. Wenn diese transparente Leistungskultur zudem auf Vertrauen basiert, ist das eine sehr gute Voraussetzung, um die kulturelle Weiterentwicklung zu beschleunigen.

Wie sind Sie denn bislang vorangekommen? Besteht mehr Anlass zur Zuversicht oder zur Selbstkritik?

Eine kulturelle Weiterentwicklung ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Die Fortschritte seit 2018 sind aus meiner Sicht vielversprechend. Die Ergebnisse 2019 waren sehr positiv, bei den Wachstumsinitiativen liegen wir auf Kurs, und im gesamten Konzern gibt es viele weitere positive Beispiele für Veränderungen.

Nämlich?

Wir haben mit rund 4 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unseren Purpose "Together we take care of the unexpected an foster entrepreneurship" entwickelt. Der Vorstand war daran so gut wie nicht beteiligt. Diesen Purpose finden Sie bei uns an allen Ecken und Enden, er existiert aber nicht nur auf dem Papier, sondern er wird gerade in diesen Coronazeiten intensiv gelebt.

Inwiefern?

Wir haben die Betriebsstabilität im Lockdown der Coronakrise hervorragend sicherstellen können. Mehr als 95 % unserer 22 000 Mitarbeiter weltweit waren am ersten Tag des Lockdowns im Homeoffice, ohne unsere Leistungsfähigkeit wie etwa bei der Schadenabwicklung zu beeinträchtigen. Mitarbeiter haben sich freiwillig gegenseitig Überstunden gespendet, um private Engpässe zum Beispiel in der Kinderbetreuung zu überwinden. Weltweit gab es viele lokale Initiativen mit dem Ziel, Familien und Krankenhäuser materiell, aber auch persönlich zu unterstützen. Wir erleben in der Krise ein großes Together-Gefühl in der Talanx-Gruppe. Dafür sorgt unter anderem das kollegiale Miteinander, insbesondere auch das sehr enge Zusammenwirken von Management und Sozialpartnern bei notwendigen Entscheidungen. Eine Kultur, die auf Vertrauen basiert, ermöglicht sehr viel Positives. Nicht zuletzt macht das Arbeiten dann viel mehr Spaß.

Wirkt sich der "Purpose" denn im Ergebnis aus?

Ich bin davon überzeugt, dass alle erfolgreichen Unternehmen einen gelebten Purpose haben. Viele positive Beispiele wie steigende Bewerberzahlen, eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie eine übergreifende, effektive Zusammenarbeit zwischen IT und den Geschäftsbereichen belegen das.

Stichwort IT: Wie weit ist die Talanx mit der Modernisierung vorangekommen?

Hierbei gilt es, unsere IT-Landschaft weltweit zu betrachten. Ein großer Teil unseres Geschäfts, rund 80 %, entfällt auf das Ausland. Hier sind wir in vielen Märkten schon mit erfolgreichen Geschäftsmodellen unterwegs, die von modernen IT-Systemen unterstützt werden. Es stimmt aber auch: In Deutschland gilt es weiterhin, Komplexitäten abzubauen.

Inwiefern?

Systemintegration und -abschaltung sind hier das oberste Gebot, um eine komplexe IT-Landschaft zu bereinigen. Seit 2019 haben wir 20 % unserer IT-Systeme, also mehr als 300 Anwendungen vom Netz genommen. Ein schöner Höhepunkt war die Abschaltung des vor rund 50 Jahren entwickelten Großrechnersystems BS2000. Es gilt, Komplexität zu verringern, um am Markt erfolgreich wachsen zu können.

Wie lange?

Es gibt nicht den einen Zeitpunkt, zu dem wir die Reduzierung der Komplexität abgeschlossen haben werden. Wir müssen konsequent an intuitiven und kundenfreundlichen IT-unterstützten Prozessen arbeiten.

Wie wettbewerbsfähig ist das inländische Privat- und Firmenversicherungsgeschäft nach den vergangenen fünf "Kurs"-Jahren?

Der Bereich ist in den vergangenen Jahren stabilisiert worden, Komplexität wurde mehr und mehr herausgenommen. Jetzt kommt es darauf an, Wachstumsinitiativen erfolgreich umzusetzen. Wir wollen einer der führenden Gewerbeversicherer im deutschen Markt werden. Aber noch ist das laufende Programm "Kurs" nicht abgeschlossen. Wir hatten uns vorgenommen, das operative Ergebnis (Ebit), das 2015 nahe Null lag, im Zuge des Sanierungs- und Stabilisierungsprojekts "Kurs" bis 2021 auf 240 Mill. Euro zu steigern. Im vergangenen Jahr lag der operative Ergebnisbeitrag bereits bei 230 Mill. Euro.

Wird es neue Maßnahmen zur Effizienzsteigerung geben?

HDI Deutschland hat mit Christopher Lohmann gerade einen neuen CEO bekommen. Er wird sicherlich im ersten Halbjahr 2021 neue strategische Ziele vorstellen.

Können Sie das schon skizzieren?

Wir wollen zu einem führenden Gewerbeversicherer in Deutschland werden. In Anbetracht der Kapitalmarktanforderungen ist es nur logisch, dass der Druck auf die Versicherungstechnik wächst. Es gilt also zu definieren, inwieweit zusätzliche Ergebnisverbesserungen mit profitablem Wachstum oder durch Effizienzsteigerungen erzielt werden können.

Wenn Sie effizienter werden wollen: Wie weit kann die Verwaltungskostenquote noch sinken?

Es gilt unsere Kostenführerschaft in dreieinhalb von vier Segmenten zu verteidigen und bei HDI Deutschland aufzuschließen. Deshalb müssen wir stetig und dauerhaft an unseren Kosten arbeiten.

Wie wettbewerbsfähig ist die Industriesparte nach der Sanierung der Feuerversicherung?

Unser Ziel der Steigerung der Prämie um 20 % bis 2020 haben wir mit einer Steigerung um 34 % schon deutlich übererfüllt. Wir waren damit mit der Sanierung des Feuergeschäfts ein Vorreiter im deutschen Markt und konnten somit unsere kombinierte Schaden-Kosten-Quote allein 2019 von 109 auf 101 % senken. Das war ein Riesenschritt. Jetzt ist es wichtig, in einem erstmals nach 14 Jahren sich verhärtenden Marktumfeld profitabel zu wachsen.

Was sehen die Pläne für Ihren Industrieversicherer vor?

In Deutschland geht es darum, unsere führende Marktposition zu verteidigen. Wir sehen größere Wachstumsperspektiven in Europa sowie selektiv auch in Märkten außerhalb des europäischen Kontinents. Unser Specialty-Geschäft fährt geografisch einen weltweiten Ansatz.

Braucht die Talanx in Anbetracht der Nullzinslandschaft neue Maßnahmen zur Effizienzsteigerung?

Für uns bedeutet ein Rückgang der Zinsen um 20 Basispunkte bei den Kapitalanlagen eine Konzernergebnisbelastung von 25 Mill. Euro. Das muss erst einmal mit der Versicherungstechnik ausgeglichen werden.

Entscheidend ist, wie Sie profitabel wachsen können.

Ja, und hier wollen wir nach unserem im Wettbewerbsvergleich überdurchschnittlichen 6-Prozent-Prämienwachstum in den vergangenen Jahren anknüpfen. Risikokapital gilt es dort zu allokieren, wo die höchsten Margen zu erzielen sind.

Das Kapitalanlageergebnis sank im ersten Halbjahr um 10 %. Der Rückgang war unter anderem eine Folge coronabedingter Wertberichtigungen auf Aktien und alternative Kapitalanlagen sowie gesunkener Erträge aus festverzinslichen Papieren. Wie beurteilen Sie die aktuellen Herausforderungen für die Kapitalanlage?

Die niedrigen Zinsen werden sich voraussichtlich noch lange zementieren. Deshalb weiten wir unsere Investitionen in alternative Assets aus. Wir streben dabei perspektivisch ein Volumen von 5 Mrd. Euro an - derzeit liegen wir bei mehr als 3 Mrd. Euro, um hiermit eine risikoadjustierte Zusatzrendite zu erzielen. Das heißt aber nicht, dass wir unseren Risikoappetit im Konzern verstärkt auf die Kapitalanlageseite legen werden. Risikokapital, das übrig ist, wollen wir in der Versicherungstechnik, also für profitables Wachstum, einsetzen. Hier ist aus unserer Sicht das Risiko-Rendite-Profil attraktiver als bei Aktienwerten. Diese Ausrichtung ist heute aufgrund der Marktzyklen besonders sinnvoll, weil wir damit gute Chancen sehen, unsere Bruttoprämieneinnahmen profitabel zu steigern.

Ihre Aktienquote bleibt unter 1 %?

Ja. Wir werden unser Risikokapital in Zeiten wie diesen nicht vermehrt spekulativ am Aktienmarkt einsetzen.

Seit dem Börsengang 2012 hat sich die Talanx mit mindestens gleichbleibenden, meistens aber steigenden Ausschüttungen als verlässlicher Dividendenzahler gezeigt. Steht das vor dem Hintergrund von Corona und Rezession in Frage?

Wir stehen weiter zu unserer bisherigen Dividendenkontinuität. Allerdings wissen wir noch nicht, welche regulatorischen Beschränkungen die jeweiligen Länderaufsichten im nächsten Jahr für Dividendenzahlungen festlegen werden. Meines Erachtens könnte dies für den Versicherungssektor das größte Risiko mit Bezug auf Dividendenzahlungen sein.

Wie beurteilen Sie die Fortschritte auf dem Weg, die Bewertungslücke zwischen Erst- und Rückversicherung zu verringern?

Als die Talanx-Aktie im vergangenen Jahr um 50 % zulegte, waren wir auf einem guten Weg, die Bewertung deutlich zu verbessern. In diesem Jahr zeigt sich eine nachvollziehbare Entwicklung: Wenn es viel Volatilität in den Märkten gibt, dann sind vor allem Aktien wie unsere, die einen relativ geringen Streubesitz mit dem damit verbundenen geringen Handelsvolumen haben, besonders von der Volatilität betroffen. Viele Investoren machen aber eine schnelle Fungibilität einer Aktie in volatilen Zeiten zu einem Auswahlkriterium bei Investitionsentscheidungen. Daher entwickelt sich unser Aktienkurs in diesem Jahr nicht so, wie wir es uns langfristig vorstellen. Es gilt für uns also, unsere strategischen Ziele zu erreichen.

Wären Sie dafür, dass Ihr Haupteigentümer, der HDI V.a.G., seinen Anteil von 79 % reduziert?

Es gibt derzeit keinen Grund, an den Anteilsverhältnissen etwas zu ändern. Wenn es zum Beispiel irgendwann eine größere Transaktion geben sollte, wäre der HDI V.a.G. voraussichtlich bereit, seinen Anteil auf maximal 50,1 % zu reduzieren.

Die Hannover Rück steht vor einem neuen Strategiezyklus. Was erwarten Sie von der Tochter in den nächsten drei Jahren?

Weiter so! Wenn ein Unternehmen stark wächst, eine über dem Markt liegende zweistellige Eigenkapitalrendite langfristig erwirtschaftet und es gleichzeitig Kostenführer ist und eine attraktive Dividende verspricht, kann man sehr zufrieden sein.

Das Interview führte Carsten Steevens.


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