,,Wir wollen fokussiert angreifen‘‘

Herr Dr. Lohmann, Sie sind im Talanx-Vorstand seit September vergangenen Jahres für das deutsche Privat- und Firmenversicherungsgeschäft zuständig. Nach Jahren der Sanierung gibt es für die Sparte nun eine neue Strategie. Was sieht die vor?

Wir haben in den vergangenen Monaten mit ,,Go25‘‘ eine kraftvolle Strategie als Anschlussprogramm von ,,Kurs‘‘ entwickelt. Unter Corona-Bedingungen war das nicht ganz einfach. Wir wollen fokussiert angreifen. Die Strategie hat drei große Überschriften: Zum einen wollen wir Stärken stärken. Wir wollen in Geschäftsfeldern, in denen wir besonders gut sind, eine fokussierte Offensive vorantreiben. Dazu gehört das Geschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen sowie mit freien Berufen.

Wie lauten die konkreten Ziele?

Wir wollen das profitable Wachstum in der Sachversicherung mit kleineren und mittleren Unternehmen aus bauen und die Bruttobeitragseinnahmen bis 2025 um 70 % auf rund 800 Mill. Euro steigern. Trotz des geplanten Wachstums soll die kombinierte Schaden-Kosten-Quote, die 2020 ohne Corona-Effekte bei rund 94 % lag, stabil bei etwa 95 % gehalten werden. Ausgangspunkt ist eine bereits starke Position in dem Bereich. Infolge unserer Entscheidungen zu Betriebsschließungsversicherungen während der Corona-Pandemie – wir haben für die von den Behörden angeordneten Schließungen von Betrieben finanzielle Leistungen erbracht – verspüren wir gerade Rückenwind in dem Geschäft. Unserer Reputation im Markt haben diese Entscheidungen sehr gutgetan. Zudem haben wir unsere Zusammenarbeit mit HDI Global, dem Industrieversicherer der Talanx-Gruppe, auf neue Beine gestellt.

Wo sehen Sie weitere Stärken im Geschäftsmodell?

Eine weitere Stärke in unserem Geschäftsmodell sehen wir im Geschäft mit Bankpartnern. Keine Ausschreibung von Bankkooperationen geht heute an uns vorbei. Unsere Kompetenz und Sevicequalität wird geschätzt. Mit der Targobank, der Postbank und künftig mit der größten Bank Deutschlands, der Deutschen Bank, sowie mit der Neue Leben haben wir eigene Unternehmen, die sich auf Bankpartner sehr gezielt einstellen. Die Neue Leben in Hamburg etwa bedient Sparkassen. Wir arbeiten heute mit rund 100 Sparkassen zusammen, elf davon sind in den vergangenen zwei Jahren dazu gekommen. Darüber hinaus bestehen interessante Kooperationen mit der HVB, ferner mit der DKB und mit Auxmoney, also auch mit sehr digitalen Geschäftsmodellen. Wir haben uns vorgenommen, durch unser Produktangebot und eine partnerorientierte Digitalisierung von Prozessen und Dienstleistungen zum besten digitalen Banken-Versicherer zu werden.

Was sind die weiteren Stoßrichtungen der neuen Strategie?

Wir wollen zum Zweiten den Abbau von Risiken vor allem im Lebensversicherungsgeschäft fortsetzen. Bei dem De-Risking haben wir in den vergangenen Jahren, gerade auch 2020, gute Fortschritte erreicht. Ich verweise auf den Umbau unseres Produktportfolios, auf den weitgehenden Verzicht auf garantiebasierte Einmalbeiträge. Wir wollen nur Geschäfte machen, die auch profitabel sind. Wir wollen unsere Risiken im Griff behalten. Im Ergebnis lassen sich Verbesserungen unserer Solvenzquoten in den vergangenen Jahren trotz anspruchsvoller Kapitalmärkte feststellen. Mit den Fortschritten können wir sehr zufrieden sein.

Und drittens?

Das dritte Ziel der Strategie sieht vor, dass wir Mittelständler im Denken, Handeln und im Herzen sein werden wollen.

Was heißt das genau?

Der Geschäftsbereich Privat- und Firmenversicherung Deutschland innerhalb der Talanx-Gruppe ist für sich schon ein Großkonzern, wir wollen aber wie ein Mittelständler sein und handeln. Dafür müssen wir auf die Zufriedenheit unserer rund 240 000 kleinen und mittelgroßen Gewerbekunden achten. Wir wollen zeigen, dass wir als eine lernende Organisation in der Lage sind, zuzuhören und ständig an Verbesserungen zu arbeiten. Ein Mittelständler, der sehr kostenbewusst und effizient ist, kann sehr fokussiert investieren. Das wollen wir auch. Ein Mittelständler ist typischerweise agil. Das wollen wir auch sein, und im Bereich der agilen Transformation sind wir schon weiter als andere. Zudem sind wir bei der Prozessoptimierung – ein weiterer wichtiger Bereich für einen Mittelständler – deutlich vorangekommen. Wenn wir unser Selbstverständnis als Mittelständler in den kommenden Jahren weiter stärken, dann wird das dazu beitragen, dass das deutsche Privat- und Firmenversicherungsgeschäft 2025 wie jetzt geplant die Eigenkapitalrendite auf das Konzernziel von mehr als 8 % über dem risikofreien Zins erhöhen kann.

Wo liegt der Ausgangswert?

Die Eigenkapitalrendite des Segments lag 2020 coronabedingt bei 4,6 %. 2019 lag sie etwa 1 Prozentpunkt höher.
Welche Bedeutung hat das inländische Privat- und Firmenversicherungsgeschäft nach den Jahren der Sanierung heute für den Talanx-Konzern?Das Geschäft hat eine unverändert große Bedeutung für unsere Gruppe. HDI Deutschland ist und bleibt eine von drei starken Säulen im Erstversicherungsbereich der Talanx.

Und im Verhältnis zu den anderen Erstversicherungssparten, der Industrieversicherung und dem internationalen Privat- und Firmenversicherungsgeschäft?

Das Ziel der Talanx-Gruppe ist, das Erstversicherungsgeschäft insgesamt stabil nach vorne zu bringen, sei es das Geschäft mit Industriekunden, mit Gewerbe- oder mit privaten Kunden, in Deutschland oder international. Historisch betrachtet, mit Blick auf die Gründung des HDI als Haftpflichtverband der deutschen Industrie, wird der Industrieversicherer immer eine besondere Rolle für die Gruppe spielen. Aber das Retailgeschäft und das Geschäft mit Gewerbekunden haben genauso ihre Bedeutung und ihre Stärken. Wir wollen, dass das Erstversicherungsgeschäft insgesamt ein verlässlicher Ergebnistreiber der Talanx-Gruppe wird.

2020 lag der Anteil des deutschen Privat- und Firmenversicherungsgeschäfts an den Bruttoprämieneinnahmen des Talanx-Konzerns bei 14,4 %. Wird dieser Anteil bis 2025 eher steigen oder sinken?

Der relative Umsatzanteil wird voraussichtlich leicht zurückgehen. Das liegt aber nicht an einer mangelnden Dynamik in Deutschland, sondern an der deutlich größeren Dynamik, die wir in den anderen Bereichen erwarten. Die Hannover Rück wächst sehr stark, HDI Global entwickelt sich positiv, unsere Specialty-Einheit ist außerordentlich erfolgreich. Und die Märkte im Bereich Privat- und Firmenversicherung International sind echte Wachstumsmärkte, das heißt Schwellenmärkte, in die wir investiert haben. Der für HDI Deutschland maßgebliche deutsche Markt wird sich weniger dynamisch entwickeln. Umso wichtiger ist es, dass wir ein Stabilitätsanker sind, dass wir für Geschäfte und für Ergebnisse sorgen, die durch geringere Volatilität gekennzeichnet sind. Unsere Ergebnisse sollen stabiler werden und weniger schwanken.

Als 2015 das ,,Kurs‘‘-Programm gestartet wurde, lag das operative Ergebnis im Bereich der Privat- und Firmenversicherung Deutschland nahe null. Was hat das Sanierungs- und Stabilisierungsprojekt ,,Kurs‘‘ bewirkt?

Unter der Führung von Jan Wicke, der jetzt CFO der Talanx-Gruppe ist, hat sich HDI Deutschland vor allem durch eine Profitabilisierung des Basisgeschäfts signifikant stabilisieren können. Wir haben im vergangenen Geschäftsjahr – die Corona-Effekte herausgerechnet – ein operatives Ergebnis von 237 Mill. Euro erreicht – nach 229 Mill. Euro im Jahr zuvor. Wir haben das Ergebnisziel der 2015 initiierten ,,Kurs‘‘-Strategie von 240 Mill. Euro bis 2021 vorzeitig und in zwei aufeinanderfolgenden Jahren nahezu erreicht. ,,Kurs‘‘ hat gewirkt, die Ergebnisse sind kontinuierlich gestiegen. Zudem wurden Risiken im Lebensversicherungsgeschäft reduziert. Und auch im IT-Bereich haben wir durch das Abschalten vieler Systeme viel erreicht.

Mit dem ,,Kurs‘‘-Programm waren Investitionen und Einsparungen verbunden. Wie sieht die Bilanz aus?

Das Ziel, die Kostenbasis um 240 Mill. Euro zu reduzieren, haben wir bereits erreicht. Investiert wurden seit 2015 rund 370 Mill. Euro im Rahmen des ,,Kurs‘‘-Programms. Im laufenden Jahr fallen im Zusammenhang mit dem Programm noch geringfügige Investitionen an.

Wenn das ,,Kurs‘‘-Programm nun nahezu abgeschlossen ist: Wie wettbewerbsfähig ist Talanx im deutschen Privat- und Firmenversicherungsgeschäft?

Wenn wir uns nun stärker auf unsere Stärken fokussieren wollen, dann sehe ich uns in einigen dieser Geschäftsfelder bereits gut positioniert. Das gilt vor allem im Geschäftsfeld der Firmen und freien Berufe inklusive kleiner und mittlerer Unternehmen. Hier wachsen wir seit Jahren in etwa doppelt so stark wie der Markt. Ein weiteres Geschäftsfeld, in dem wir sehr wettbewerbsfähig sind, ist das B2B-Geschäft. Wir sind als Versicherer über unsere Vertriebspartner sehr erfolgreich. Das gilt für das Maklergeschäft, das gilt aber insbesondere auch für das Bankengeschäft.

Und wie wettbewerbsfähig sind Sie bei den Privatkunden?

In diesem Bereich gibt es Potenzial. Wir müssen weiter daran arbeiten und sicherstellen, dass wir mit Top-Service-Leitungen unsere Kunden überzeugen. Darüber hinaus lässt nicht leugnen, dass wir nach wie vor bei den Kosten aufholen müssen. Wenn wir dauerhaft ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis bieten wollen, benötigen wir wettbewerbsfähige Kostenstrukturen.

Der Rückstand betrifft die Sach- und die Leben-Sparte?

Ja.

Wie groß ist der Rückstand zum Marktdurchschnitt?

Die Talanx ist in ihren Geschäftssegmenten und auch im Geschäft mit Bankpartnern Kostenführer, nur in den weiteren Bereichen des Geschäftsbereichs Privat- und Firmenversicherung Deutschland müssen wir noch aufholen. Mit einer Kostenquote von mehr als 30 % im deutschen Sachversicherungsgeschäft mit Privatkunden geben wir uns nicht zufrieden. Auch im Leben-Bereich liegen wir über dem Marktschnitt. Das wollen wir innerhalb des Planungszeitraums der neuen Strategie bis 2025 ändern – durch Wachstum und Kostendisziplin. Mit dem Abschluss der IT-Migration im Sachbereich haben wir beispielsweise gute Voraussetzungen, in dieser Sparte schneller voranzukommen als in der Vergangenheit.

Ist Wachstum wichtiger, um die Kostenquote im Privatkundenbereich zu drücken, oder Kostendisziplin?

Die beiden Komponenten halten sich in etwa die Waage. Die Kosten gehören bei uns auf die Agenda, keine Frage.

Können Sie ein konkretes Ziel nennen, was die Verwaltungskostenquote betrifft?

Im Kfz-Bereich etwa liegen wir heute bei einer Verwaltungskostenquote ohne Vertriebskosten von etwa 18 %. Über den Planungszeitraum hinweg bis 2025 wollen wir diese Quote auf etwa 10 bis 11 % reduzieren.

Der Kfz-Bereich ist ein wesentlicher Hebel zur Verbesserung der Effizienz?

Ja. Unser Sachversicherungsbuch hat ein Volumen von insgesamt etwa 1,5 Mrd. Euro. Davon macht der Kfz-Bereich etwa 600 Mill. Euro aus. Der Kfz-Bereich ist das größte Einzelbuch im Sachbereich.

Im Bereich Firmen und freie Berufe sollen die Bruttoprämieneinnahmen bis 2025 um 70 % auf etwa 800 Mill. Euro steigen, die Combined Ratio soll bei 95 % gehalten werden. Wie wichtig ist der Bereich für HDI Deutschland?

Bezogen auf unser Sachversicherungsbuch von 1,5 Mrd. Euro sind es rund 30 %, bezogen auf die 1,35 Mrd. Euro in der HDI-Versicherungs-AG etwa ein Drittel. Diesen Anteil des Geschäfts mit Firmen und freien Berufen wollen wir auf rund die Hälfte steigern. Wenn wir bis 2025 einen Prämienanstieg um 70 % auf 800 Mill. Euro bei einer Combined Ratio von 95 % anstreben, verdoppelt sich der Ergebnisbeitrag von gut 20 Mill. auf knapp 40 Mill. Euro. Das ist sehr deutlich.

Können Sie das Potenzial im Geschäft mit den Bankpartnern erläutern?

Unser Ziel ist es, über neue Partnerschaften und eine noch bessere Ausschöpfung unserer Partnerschaften profitabel zu wachsen und die Bruttoprämien bis 2025 von 2,8 Mrd. auf deutlich über 3 Mrd. Euro zu steigern. Ich bin sehr optimistisch, dass wir bald gute Nachrichten zu neuen Partnerschaften haben werden.

Was planen Sie konkret, um beim Risikoabbau im Lebensbereich voranzukommen?

Unser Neugeschäft in dem Bereich setzt sich heute zu über 50 % aus kapitaleffizienten Altersvorsorgeprodukten sowie zu über 30 % aus dem Bereich Biometrie und Restschuld zusammen, also aus klassischem Risikogeschäft, das nicht Altersvorsorgegeschäft ist. Die restlichen knapp 20 % entfallen auf Dynamiken und Zulagen aus Bestandsgeschäft, das nicht kapitaleffizient ist, sondern auf der althergebrachten Produktlogik basiert. Diesen Mix wollen wir weiter verändern, indem wir im Neugeschäft nur noch auf kapitaleffiziente Produkte setzen. Dazu gehört auch, dass wir zum Jahresende den Garantiezins auf 0,25 % absenken werden – unabhängig davon, ob der Gesetzgeber aktiv wird oder nicht. Wir werden auch den Anteil der Bruttobeitragsgarantien, das heißt des Geschäfts, das noch Bruttobeitragsgarantien von 100 % am Ende der Laufzeit hat, weiter reduzieren.

Wie sehen Sie Ihre Ambitionen im Lebensbereich?

Wir glauben an die Altersvorsorge. Privat organisierte Altersvorsorge wird weiterhin wichtig sein. Der Markt fragt danach. Auf diesen Trend wollen wir auch setzen, aber nur dann, wenn es kapitaleffizient für unsere Kunden und uns ist. Darüber hinaus haben wir traditionell eine große Stärke im Bereich Biometrie, insbesondere im Bereich der Berufsunfähigkeitsrisiken, der Risikolebensversicherungen und der Restkreditversicherung. Was den Bereich Restkredit angeht, ist mit Blick auf gesetzgeberische Initiativen anzumerken, dass sich dieses Produkt gerade in Coronakrise bewährt hat. Bei der Arbeitslosenversicherung sind die Schadenfälle deutlich gestiegen. In der Krise hat sich gezeigt, dass ein solches Produkt, wenn es gefragt ist, den Menschen auch hilft. Insofern hoffen wir darauf, dass wir dieses Produkt weiterhin attraktiv anbieten können.

Die Bruttoprämieneinnahmen im Bereich Lebensversicherungen von HDI Deutschland lagen 2020 bei 4,4 Mrd. Euro oder rund 75 % der Gesamtprämie. Bis 2025 wird dieser Anteil der Prämien zulasten des Sachbereichs abnehmen, oder?

Ja, davon ist auszugehen, denn wir wollen wie auf der Sach- auch auf der Lebensseite im Geschäft mit Risikoprodukten wachsen.

Können Sie konkreter werden, was die Prämien- und Ergebnisziele des Sach- und des Lebensversicherungsbereichs insgesamt bis 2025 angeht?

Darüber wollen wir sehr konkret auf unserem Kapitalmarkttag im November informieren. Auf Basis der aktuellen Zahlen würde eine Eigenkapitalrendite von 8 % über dem risikofreien Zins ein Ebit-Niveau zwischen 250 Mill. und 300 Mill. Euro ergeben. Wichtig ist uns, dass wir künftig einen verlässlichen, wenig volatilen Umsatz- und Ergebnisbeitrag liefern. Nicht zuletzt erwarten auch die Kapitalmärkte eine nachhaltige Ergebnisqualität aus der Erstversicherung der Talanx-Gruppe.

Wenn Sie profitabel wachsen wollen in bestimmten Geschäftsfeldern, heißt das auch, dass Sie bestimmte Bereiche aufgeben werden?

Es kann sein, dass wir aufgrund der Komplexität unseres Geschäfts und unseres Portfolios bestimmte kleinteilige Produkte aufgeben werden.

Kommen Zukäufe in Betracht?

Wenn uns ein interessantes Portfolio angeboten wird, schauen wir es uns natürlich an. Zukäufe könnten in den Bereichen, in den wir unsere Stärken ausbauen wollen, in Frage kommen. Teil der neuen Strategie sind Zukäufe nicht. Es ist nicht geplant, internes durch externes Wachstum zu ergänzen. Wir haben unsere Zusammenarbeit mit HDI Global neu aufgestellt. Gemeinsam werden wir genau prüfen, welche Risiken in welchem Modell am besten und effizientesten und am effektivsten zu versichern sind. In diesem Zusammenhang haben wir die Umsatzgrenze verschoben, mit der wir im Neugeschäft unterwegs sind. Alle Kunden mit Umsätzen bis 20 Mill. Euro sind künftig Teil des Geschäfts von HDI Deutschland. Bislang lag die Grenze bei 5 Mill. Euro.

Warum diese Verschiebung?

Wir tragen der Tatsache Rechnung, dass das Geschäft heute deutlich stärker prozessgetrieben ist. Mit der Adjustierung geht auch einher, dass wir Märkte, vor allem die Maklermärkte, einheitlich und gemeinsam adressieren wollen.

Ein Wort noch zur IT-Infrastruktur. Sie sind auch CIO der deutschen Talanx-Gesellschaft: Wie groß ist die Baustelle heute?

Man ist gerade im Bereich der IT-Strukturen nie am Ende dessen, was man tun kann. Wir haben in den vergangenen Jahren viel erreicht. Wir haben unser Sachgeschäft auf ein System migriert. Wir sind innovativ unterwegs, was Cloud-Plattformen anbelangt. Wir sind aktiv in der Open Source Community, haben dort ein eigenes Projekt online gestellt. Auch hier sind wir sozusagen mit unternehmerischem Geist unterwegs. Haben wir deswegen keine Baustellen mehr? Das ist mitnichten so. Wir haben viel zu tun. Ein Teil unseres Kostennachteils basiert auch auf den IT-Kosten.

Das Interview führte Carsten Steevens.