Gastbeitrag von Torsten Leue in der Börsen-Zeitung
Das Umfeld, in dem Versicherungsunternehmen heute agieren, verändert sich dynamischer denn je. Chancen bieten der digitale Wandel mit künstlicher Intelligenz und dem Internet of Things sowie digitale Ökosysteme. Zugleich stellen externe Faktoren wie Währungskurseffekte, niedrige Zinsen, das politische Umfeld und anhaltender Preisdruck unser Geschäftsmodell täglich auf den Prüfstand. Es gilt, seine Strategie vorausschauend an diese disruptiven Gegebenheiten anzupassen, um die Marktchancen zu nutzen.
Unternehmenskultur als Basis
Die Unternehmensstrategie der Talanx Gruppe setzt auf unseren Stärken auf: die ausgeprägte unternehmerische Kultur mit klaren dezentralen Verantwortlichkeiten, der B2B-Fokus sowie eine starke regionale Diversifikation im Geschäfts- und Produktmix.
Mit unseren vier Geschäftsbereichen Privat- und Firmenversicherung Deutschland, Privat- und Firmenversicherung International, Industrieversicherung und Rückversicherung haben wir eine einfache und kundenorientierte Struktur und sind zudem in den meisten Segmenten Kostenführer. Ein klarer Fokus liegt auf der B2B-Versicherung – das Geschäft mit Industrieunternehmen ist unser Ursprung und bestimmt unsere DNA seit über 110 Jahren. Hinzu kommen die Rückversicherung und die Bancassurance.
Die Talanx ist dezentral aufgestellt: Mit 74 % unseres Geschäftes im Ausland sind wir sehr diversifiziert und damit eines der internationalsten Unternehmen, die es in Deutschland gibt. Und wir sind stark gewachsen – vor 20 Jahren haben wir 6 Mrd. Euro Prämie pro Jahr eingenommen, heute sind es 35 Mrd. Euro. Allein in den letzten fünf Jahren sind wir mit 5 % pro Jahr profitabel und deutlich über dem Markt gewachsen. Inzwischen sind wir in über 150 Ländern präsent, sind Nummer 3 in Deutschland und 7 in Europa und bieten über 40-millionenfach Versicherungsschutz mit rund 22.000 Mitarbeitern an.
Ambitioniertere Ziele gesetzt
Diese Stärken bilden die Basis für die fokussierte Strategie der Talanx Gruppe. Wir haben uns ab dem aktuellen Jahr deutlich ambitioniertere Ziele gesetzt. So streben wir eine Eigenkapitalrendite von mindestens 800 Basispunkten über dem risikofreien Zins an – bisher waren es 750 Basispunkte. Pro Jahr soll der Gewinn je Aktie bis 2022 durchschnittlich um mindestens 5 % steigen. Dazu tragen fokussierte Strategien der Geschäftsbereiche, verschiedene Wachstumsinitiativen, die Bündelung der konzerninternen Rückversicherung in der Holding sowie ein konsequenteres Kapitalmanagement bei. Entscheidend wird zudem sein, die digitale Transformation weiter voranzutreiben.
Stringentes Kapitalmanagement
Als wesentlichen Bestandteil unserer aktuellen Strategie entwickeln wir unser stringentes Kapitalmanagement weiter. Hierfür wird überschüssiges Kapital der Konzerntöchter in die Holding transferiert, um die finanzielle Flexibilität im Konzern zu maximieren. Das ebnet den Weg, verstärkt in profitable und wachstumsstarke Bereiche zu investieren, um eine jederzeit erstklassige Kapitalausstattung zu gewährleisten und langfristig die Dividendenstabilität sicherzustellen. Eine weitere Initiative bündelt den Rückversicherungsbedarf der Erstversicherung und damit die Diversifizierung auf Konzernebene.
Industriegeschäft stärken
In unseren Geschäftsbereichen haben wir einen klaren Fokus. In der Industrieversicherung nimmt eine Wachstumsinitiative unseres Industrieversicherers HDI Global SE und unseres Rückversicherers Hannover Rück im margenstarken Specialty-Geschäft, also im Geschäft mit speziellen Risiken, Fahrt auf. Unser Joint Venture namens HDI Global Specialty versichert beispielsweise Flugzeuge, Ölplattformen und Gemälde. Dort wollen wir unsere Prämien mit profitablem Wachstum von 1,2 Mrd. Euro auf 2,1 Mrd. Euro mittelfristig steigern.
Zudem wird in der Industrieversicherung die bisher sehr erfolgreich verlaufende Sanierung der Feuerversicherung fortgesetzt. Mit dem Programm „20/20/20“ möchten wir die Schaden-Kostenquote in der Feuerversicherung, die circa 20 % des Gesamtportfolios der HDI Global SE ausmacht, bis 2020 um mindestens 20 Prozentpunkte senken. Aktuell sind bereits knapp 90 % der bis 2020 mindestens angestrebten Preiserhöhungen mit den jeweiligen Kunden fix vereinbart.
Potenzial im Ausland
Im Geschäftsbereich Privat- und Firmenversicherung International sind wir in den letzten Jahren zweistellig mit Schaden-Kostenquoten um die 95 % gewachsen. Diesen Wachstumspfad in den aufstrebenden Volkswirtschaften im Ausland wollen wir fortsetzen. Hier gibt es aufgrund der vergleichsweise geringen Versicherungsdurchdringung noch viel Potenzial. Ziel ist es, in unseren fünf Kernmärkten - Brasilien, Chile, Mexiko, Polen und Türkei - jeweils unter den Top 5 der Versicherer zu sein. Neben organischem Wachstum bleiben Zukäufe in unseren Schwerpunktregionen Lateinamerika und Zentral- und Osteuropa ein Baustein unserer Strategie.
Wachstum im Gewerbegeschäft in Deutschland
Im Geschäftsbereich Privat- und Firmenversicherung Deutschland forcieren wir das Wachstum im Gewerbegeschäft, in dem wir traditionell stark vertreten sind. Der Schwerpunkt liegt auf kleinen und mittleren Unternehmen mit bis zu 5 Mio. Euro Umsatz, die 75 % des Marktes ausmachen. Wir wollen bis 2022 mit einem Prämienvolumen von rund 500 Mio. Euro unter die Top 5 in diesem Bereich kommen und unseren Marktanteil auf 10 % steigern. Außerdem setzen wir das bereits erfolgreich laufende Strategieprogramm KuRS konsequent um. Das Kostenniveau des Geschäftsbereichs soll damit bis 2021 um rund 240 Mio. Euro gesenkt werden. Hier haben wir bereits wesentliche Erfolge erzielt und liegen damit zurzeit vor dem Plan – bisher sind über 190 Mio. Euro jährliche Kosteneinsparungen erzielt worden.
Zu unseren Geschäftsbereichsstrategien gehört außerdem nach wie vor der klare Fokus auf den Bereich Rückversicherung. Die vorhandenen Stärken insbesondere hinsichtlich Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität möchten wir ausbauen und unsere Global-Player-Stellung in diesem Bereich absichern und selektiv ausbauen.
Kernaufgabe: digitale Transformation
Eine unserer Kernaufgaben ist die Beschleunigung der digitalen Transformation. Dabei ist der Weg das Ziel. Im Fokus steht zum einen die Weiterentwicklung der Systemlandschaft. Dies bedeutet insbesondere in Deutschland eine Sisyphusarbeit: Alleine in den nächsten Jahren planen wir 220 Systeme abzuschalten, um die schnellen Anforderungen, die von den Kunden und vom Markt ausgehen, weiterhin erfüllen zu können.
Darüber hinaus ist es wichtig, in einem disruptiven Umfeld einen klaren Fokus zu haben. Wir setzen auf fortschrittliche Datenanalyse unter Einbezug künstlicher Intelligenz und Behavioural Economics. Eine entscheidende Frage ist: Wie kann ich die vorhandenen Daten sinnvoller auswerten, um beispielsweise Betrug zu verhindern? Mittlerweile beschäftigen sich 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Talanx mit dem Thema Datenanalyse. Außerdem nutzen wir verstärkt digitale Ökosysteme, zum Beispiel mit Banken, Automobilherstellern und Plattformen. Hier können wir auf unserem starken B2B-Fokus aufsetzen.
Es gilt, die nötigen Skills für die digitale Transformation ins Unternehmen zu holen und diese zu halten. Dabei stehen wir nicht nur im Wettbewerb mit anderen Versicherern, sondern branchenübergreifend mit anderen Unternehmen und Start-ups. High-Potentials langfristig fürs Unternehmen zu gewinnen gelingt nur durch eine überzeugende unternehmerische Kultur und ein positives Umfeld.
Digitale Innovationen und Anwendungen werden in unserem internationalen Best Practice Lab gezielt weiterentwickelt und unter Beachtung marktspezifischer Anforderungen lokal umgesetzt. Beispielsweise gingen innerhalb von drei Monaten 12 Chatbots bei Talanx und HDI in Produktion, die in Sprintsitzungen entwickelt wurden. Darüber hinaus sind Beteiligungen an innovativen Start-ups, wie zuletzt am auf das Internet der Dinge spezialisierten Companybuilder Next Big Thing oder der Vermögensplattform Elinvar, ein wachsender Teil der Strategie.
Agilität als Schlüssel
Um unsere ambitionierten Pläne in die Tat umzusetzen und dabei flexibel, schnell und kundenorientiert zu agieren, ist Agilität ein entscheidender Faktor für die Talanx Gruppe: Agilität bedeutet für uns, dass wir eine lernende Organisation sind, die kundenorientiert ist, um Gewinne zu steigern. Damit das gelingt, benötigen wir eine motivierende Kultur des Vertrauens – sprich: „Empowerment“ – und ein digitales Mindset. Hierfür ist eine Unternehmensführung erforderlich, die neben „predict und control“ zunehmend das „sense und respond“ lebt. Damit verbunden sind in einem dezentralen Umfeld Transparenz und Konsequenz mit klarer Verantwortung. Innovationen können so aus dem Unternehmen heraus, seitens der Mitarbeiter und Führungskräfte entstehen, statt von oben herab vorgegeben zu werden. Wichtig ist uns im Rahmen unserer geschärften Strategie, dass wir kein starres Korsett schaffen, sondern schnell unsere Stärken ausbauen und zusätzliche Fähigkeiten entwickeln, um auf die derzeitigen Entwicklungen und Herausforderungen reagieren zu können. Agilität kann somit ein Schlüssel sein, um im aktuellen disruptiven Umfeld erfolgreich zu bleiben.